第四章 行为：向前一步，滚动你人生的雪球（3）

　　但是，这种自我型的领导力如果没有得到足够的授权的话，就会处于一个非常尴尬的情况。也就是说，这个人可能会经常逾越自己的权限，去做一些“出格”的事情，这种事情很容易得到更上级领导的否定，因为你出“场”了，就是说你出界了。职场中，一旦某个人做出了越级的行为，其上级就会感到一种冒犯。很显然，这种打破职场平衡、挑战现有工作生态的行为，肯定会得到很多的抗拒、批评和否定。因此，自我形成型的领导力往往需要努力地去赢得真正的授权，这样才能让两者协同起来，保障自己更好地展开各种行动。

　　拿破仑说“不想当将军的士兵不是好士兵”，也就是说人们对于想当领导这件事还是能够比较积极正确看待的。我们作为职场中的工作者，不论是新人还是老手，在将来肯定会或多或少地成为某个层级的领导，所以对于领导力的关注，也是一个实际的职业发展问题。

　　领导行为的介入与放手——“肩膀滑”与“手指尖都给你拴起来”如果从心理学角度来说的话，我们不仅要从校园教育领域研究领导力，更要对毕业后的每个人都提供领导力的分析。

　　当你作为领导的时候，你什么时候要介入下属的工作？什么时候要放手？这一点很有学问。我曾经听到过这样的表述：说某个人“肩膀滑”。意思就是，这个人作为领导不喜欢担当，没有责任感，就像挑不起来担子一样。

　　这就是领导没有及时地介入下属工作的结果。反过来说，如果一个人“拿着鸡毛当令箭”，就是说他（她）的领导行为过度了。这里可以打一个比方，就是恨不得“用手铐把你的每一个手指尖都给锁起来”，这就是过度的约束。

　　怎么处理好这两者之间的关系呢？有一句话叫“将在外，君命有所不受”。这就是对领导行为的介入与放手最好的一个表述。首先，将领和君王之间的等级差异是我们这句话的大前提，由于君王没有亲临一线，不可能了解战场的所有情况，而且消息也不够及时。所以在面对某些命令的时候，这个一线的将军有权去做出一些改变或者拒绝，毕竟都是为了全局好。

　　高水平的领导，往往善于剖析和把握人的心理。如果你能让对方在心理上愉快，既能够坚持底线，又能够有积极性，我认为这个总体的领导管理就是成功的。那么反过来说，心理学是一个互动的过程，所以一定要有另一个值得操心的事情，我喜欢叫作“管理领导”。

　　你怎样去管理你的领导呢？这里的管理肯定不是通过一些指令或者命令让领导做什么事情，而是说通过你的一些语言和行为的一种长期配合，优化你和领导之间的相互行动，从而来达成某一种默契，这样就使得领导能够更好地给你分配工作，更好地指导你，甚至约束你，你和领导之间的相处，也会更加的融洽。

　　既然下属想要“管理领导”，那就要有管理领导的智慧，而作为领导，也要学会适时放手，适度引导，尊重下属的创造性和主动性，让其来“管理”你。如果你已经给了下属某种行为的权力，那接下来的重点就是，在下属没有遇到更高难度的事情的时候，请不要过多地干预。过多地干预不但会在行为上有不利影响，也会在心理上给下属“权限得而复失”的感受。大家当了领导之后，希望能够重视这个问题，不然的话你可能在鞠躬尽瘁的时候，依然得不到大家的理解。很多人越当领导越苦闷，甚至想回到自己还是基层员工的“最初的岁月”，大概就是这个原因导致的。

　　失败的领导行为

　　接下来我们举几个例子，来介绍一下典型的几种失败的领导行为，并且分析一下为什么这些领导行为不可取。

　　第一种常见的失败领导行为，是任由各行其是。

　　首先是放弃管理控制，任由下属的各个工作者各行其是。

　　在工作中，每个人都有不同的行事风格、不同的理念和思维方式。作为领导来说，你不可能把大家都变成一模一样的复制品，哪怕是在强调一致性的军队里也做不到。但是作为领导，一定要非常关注一点：努力不让这种风格上的差异产生彼此抵消、互相伤害的结果。

　　我们经常讲求同存异，这在职场心理方面也具有非常实用的意义。我们为了求同，就需要在心理上有所建设，只有大家具有一个共同的目标，才能实现配合的完美统一，最终形成合力达成目标。行为是表面，内心才是根源，如果不能从心理层面彼此认同的话，就需要找到一个互相的缓冲区，彼此避让要有一个恰当的距离，这就是和而不同的空间。

　　另一方面还是要有一个大致相同的行为准则，不能搞绝对的自由，这样才能保障协作。所以几乎所有的企业和部门都要制定规章制度，这就是长期以来，大家形成的经验，这种公约可以用来避免不利的影响。

　　第二种常见的失败领导行为，是纵容部下展开无意义的不认同，导致争论不休。

　　既然说无意义的不认同，那么也就是承认有的不认同是有价值的，大家彼此的积极提示、争论乃至批评或矛盾都可以适当提高工作质量和效率。似乎这一条听上去和第一条有点相似，但又有所不同。在现代的工作环境中，大家非常鼓励争论。

　　这点当然没问题，但是，我们在发扬这种先进的、现代化的行政风格的时候，也需要注意：这些争论必须是有意义的。因为只有有了意义，你才会在心理上接受，并明确是对事不对人。如果说没有一个明确的意义，这种争论很快会上升到彼此之间对于人格的攻击。对道理的否认就变成了对这个人的否认，各种问题很快就产生了。

　　作为领导，你既能够在正确的时候去组织一场争论，又需要适时地阻止这场争论。或者说在一场争论已经发生的时候，你可以在恰当的时候给叫停，踩刹车。

　　因为当争论开始的时候，哪怕一开始彼此都很理性，最后也可能失控。很多案例都是这样，一开始彼此都是有理有据、互相尊重的，但最后不知不觉就演变成了人身攻击。

　　所以说，花已半开，酒意微醺，才是妙处，不能让争论完全进行，尤其是面对职场经验并不是特别丰富的人。

　　而如果一些老手彼此之间在发表争论的时候，他们就会自己给自己在合适的时候，做出停止的默契决定，这也可以看作是一种自我领导的行为。

　　第三是盲目的举手表决式民主。

　　民主这个概念，是现代工作体系中被广泛接受的一个概念。特别是对于一些刚刚担任领导岗位的人来说，总会想到要发扬民主。

　　其实对大部分受良好教育的职场人士来说，他们首先想到的就是要发扬民主，这是人内心非常自然的一个进步趋势。但是，民主也是有它的使用范围的，不可能所有的事情都按人头计票。

　　这里举几个例子，在现代商业中，每个人都会有自己的股权，而这些股权并不相等，大家有自己表决权的大小；在联合国安理会，有常任理事国，他们可以一票否决，也和其他国家不同。有些时候并不是说按人数的高低来决定事情的，所以民主不等于举手表决。

　　说到这里，其实跟心理学的关系就不太大了，这是公共行为，更接近社会学。因为面对不同的事情，每个人的权重是不同的。那有些事情你作为核心当事人，应当享受的权重往往更大，而作为旁观者的权重并不明显。这个时候如果完全采取民主投票的方式，就可能导致一种情况：旁观的多数杀死了处于风口浪尖的少数。这种大锅饭一样的民主，显然是不合理的。

　　一般来说，在进行民主表决的时候，尽量先选择一些无关痛痒的领域。比如说今晚去哪儿吃火锅，我们两天之后是去哪里开会，我们公司的天花板是用白色的还是要贴一些彩色墙纸。在这些领域，大家可以各抒己见，因为这个时候大家的权重基本是一致的。

　　但若是到了决定生死存亡、大的战略性的表决的时候，建议还是采用一个集中的代表委员会的形式，由指定人数的代表来表达。

　　盲目的民主也会在心理上产生一些微妙的影响。如果凡事都进行投票或举手表决的话，那大家也会慢慢地对领导的权威产生怀疑，感觉它更像是一个表决大会的主持人，而不是一个富有领导力的领导。这就要再回到领导力了，良好的领导力应该是知道在什么时候要强行发表看法，给出一锤定音决定，什么时候放手让大家发表意见。

　　面对下属，是“用人之长、容人之短”，还是“补人之短”？

　　现在很多企业在培训的时候会提到一点：当领导要学会用人之长、避人之短。我觉得这句话还是要辩证地看。大部分时候，我们应当让每一位职员能发挥自己的长处，这点毋庸置疑。

　　但是面对短板的时候，我们要去思考到底是要回避，还是要补强。回避的话，也很容易导致这样一个情况：能者累得半死，而笨蛋却天天闲着、混水摸鱼。这是因为如果一个人优点太多而被你过度使用的话，那些优点不突出的人分到的工作量就少了，除非你在待遇上能严格做到公平，否则将不利于工作的开展、团队协作和下属的情感。

　　一旦职场分配的公平性受到了破坏，人们就会很快产生一些不一样的变化：那些能干的、多才多艺的员工就会叫苦不迭，对自己现在的境遇感到不满，而那些不求上进的员工，反而会得到一种鼓励。他们会觉得这是一个可乘之机，从而放弃自己的进步，从而也不会在很多的事情上体现出自己的责任与担当。

　　那从这个角度来说，我们还是要更多地去补人之短。

　　固然，这种补人之短是需要一定的耐心和成本的，但是从长远来看，这种做法是可以维护整个职场长期健康的、有良性发展的。