第四章 行为：向前一步，滚动你人生的雪球（2）

　　对于非条件反射，我们可以很简单地举例子：如果手被钉子扎到，我们就会立刻缩回去。这类反射动作，是镌刻在我们的基因里的，它有着成千上万年的进化基础。对于这类反射，推敲起来并没有什么难度，对方的动作也几乎不存在什么掩饰。

　　在飞行中，人由于从地面到空中有一个大的环境改变，很多平时的非条件反射都是不利于飞行的，这时候，作为教员，就需要大量地协助飞行学员去改变这些非条件反射，从而养成安全正确的飞行操作习惯。在其他行业也是一样，很多需要动手的工作，都有最佳的处理方式，当这些处理方式和人的非条件反射产生冲突的时候，就需要格外留意了：初学者很可能做出不那么合乎操作规范但符合生物本能的行为，这类行为，是可以预测的。

　　而条件反射就要高级一些，从字面上理解我们也能看出：条件反射的动作是依赖于条件的。条件反射形成的基础，其实还是非条件反射。只不过，条件反射是指在一定条件下，外界刺激与有机体反应之间建立起来的暂时神经联系。这种反射行为方式是后天形成的，是经过大量经验和练习所锻炼出来的一种反应本能。

　　最简单的例子，就是别人叫你的名字，你会答应，人在刚生下来的时候显然不知道自己叫什么，但是时间长了，你就知道这个名字是在叫自己了。实际上，对于人行为的推敲，大部分就是在条件反射层面做观察和分析，当你确定对方会对某种机制产生条件反射，那么对方的行为就是可以推测和理解的。

　　有一些员工，在跳槽到新公司之后，对原有公司的条件反射还在，经常把过去的公司叫作“我们公司”，而把自己现在的公司叫作“你们公司”，这种情况，不一定是他（她）没有接受新公司的环境和待遇，有可能只是新的条件反射还没有形成。当然，大家也能想到，在新公司领导前这么说话不合适，所以，你要有意识地留意，在新的条件反射还没有建立牢固之前，尽量不要“说错话”。

　　组合型复杂反射，听上去就比较复杂，所以分析起来就需要更多的信息和观察，这里我们无法用有限的文字表述清楚，只能在平时做个有心人，通过大量的观察总结出规律，然后从这些规律里分析道理。当道理逻辑建立之后，同样可以预测行为。

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　　高效的职场行为让你快速晋升

　　作为职场行为的一个高效模板，近年来，“过程分析法”成为越来越多职业培训的案例模式。过程分析法这个模式最初是为了制度设计，后来也衍生成为一些智能化办公软件系统的内在逻辑。我在这里给出过程分析法的经典步骤，然后为大家简要解读这些步骤对我们职场行为的启示：

　　第一步，确定问题领域。

　　分门别类是做出行为对策的最基本前提，就拿销售作为例子：如果你正在商店值班，此时走来一个人和你发生交流，那么我们就要首先明确对方是来干什么的，是来买东西，还是消防检查？或者是过来观摩刺探的同行？明确了来者的身份，才可以正确地做出应对。

　　第二步，借助有效的分析手段，找出具体问题。

　　如果刚才那个顾客对价格不满意，实际上其内心的深层诉求并不是一成不变的——有的人是拿价格当作借口，希望谋求更多的附加服务，有的人则纯粹是囊中羞涩，还有的人是一开始就没打算购买，故意给自己找个台阶。

　　第三步，寻找和确定解决方案。

　　当具体问题确立之后，我们就可以根据自己的经验和受到的职业培训来思考解决方案了。

　　第四步，如果有多个解决方案，划定优先次序。

　　次序的建立是很有必要的，有时候一个方法是否有效，虽然方案是固定的几个要素，但套路不同，取得的效果也会不同。

　　第五步，确定能提供所需结果的具体办法。

　　在确定方法的时候，我们要尽可能地去结合行为分析结论，为不同的人打造不同的方法。

　　第六步，着手解决，并考虑好失败后的应对策略。

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　　独当一面时，如何“做主”

　　当还是职场新人的你可以单独地去负责一件事情或者项目的时候，这肯定是一件好事，这意味着你开始有机会独当一面，拥有更高的权限，去做出更大的成绩。但是，独当一面的时候，也意味着你担负着更大的责任，如果事情做不好，就会首当其冲地挨批评，所以我们也要更谨慎地去对待。

　　一味躲避责任是不可取的，除非你永远不打算提升业务层级和工作评价，更多的时候，在代表自己公司或者自己部门的情况下，你得学会一些“做主”的学问。

　　独当一面也好，做主也罢，说到底还是为他人做事，虽然你的领导不去亲自操办，但你并不是做出最初指令和最终决定的人。所谓的交给下属全权处理，更多的是希望下属通过其智慧和劳动，来节省领导本人有限的时间和精力，并非是把所有的权力都移交给下属。这时，作为下属，首先要明白这个“代办”的总原则，不能真的把自己当成取代领导做决策的人。这就是做行动的认知基础。

　　既然是代办，那就要弄清交办者的意图。前面几个章节，我们提到过交流和聆听的一些原则，此时就可以用得上了。在弄清楚领导的意图、要求和忌讳后，我们在开展工作时就可以多一分底气，更能减少犯错误的概率。

　　这里面要注意一点：人下达任务指令的判断，往往基于一个或者几个明确的目的，比如说让你去安排一顿午餐，那这份午餐就是可繁可简的，若是仅仅为了填饱肚子，就可以务实、节省，如果是为了招待客人，必要的规格就不能少了。

　　当然，弄清楚意图，也不代表你在整个工作过程中都可以做个简单的跑腿者。有些工作的复杂程度，往往会超出决策人本身的设想，而我们作为操办者，很大一部分工作价值就在于搞定这些预料外的事情。遇到意外情况能请示固然是最好，如果来不及请示或者不宜请示的时候应该怎么办呢？这时候，你就要自己拿主意了。事情难也就难在这里，我不是领导，如果做出错误决定怎么办呢？心理学中有个重要的名词，叫作“共情”，就是尽力带入对方的感受，把你自己设想成为领导本人，努力还原这个心境和决策目的，带着这种思维，做出来的决策就不容易出错。

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　　为什么有些领导只有权力，没有领导力

　　在职场中，我们最在乎的人是谁？当然是领导！毕竟领导既富有权威，又富有经验，有时候还决定了你的评价和待遇。我们也可以反过来想一下“我能不能当领导”这个问题。

　　对于年轻人来说，成为领导，可能还比较遥远，但是这个想法是没问题的，毕竟每个人都要成长。

　　领导力是怎样来的？如何去培育自己的领导力？如何去巩固和强化自己的领导力，这也都是职场心理经常需要涉及的一个日常而又实用的部分。

　　领导力是每个职场人都不可或缺的一种力量，哪怕你不打算当领导。如果我们完全回避领导力，或者说完全抵触领导的话，可能看上去显得非常的清高，但是这样很不实用，只是一种假清高罢了。而且这种心理，会在现实生活中导致很多的麻烦。

　　领导力的来源

　　在思考领导力的时候，第一件事那就是想一想领导力是怎么来的，也就是领导力的来源。通常来说，领导力的来源有两种渠道。这两种渠道可以是单一型的，也可以是两者兼而有之。

　　授权型领导力

　　第一种领导力，我们称之为“授权型领导力”。

　　这很容易理解：就是通过上级机构或者是某一个更大的领导来任命或者赋予的一种领导权力，而接受者可以把它良好地消化和执行。这种就叫作授权型领导力。仅从文件程序上来说，授权型领导力只需要一张任命书或者聘书就万事大吉了。但这只能称之为在岗位上获得了领导的名头，是否真正具备了领导力还需要打一个问号。

　　授权型领导力的真正实现，需要一个非常重要的条件：那个授权人真正给了被授权人领导的责任、领导的资源，以及领导权的行使范围。如果仅有一纸调令，但是却处处受制的话，这种领导资格的获得也是不具备多少领导力的。所以当我们面临任命的时候，首先就要思考一下，自己有没有真正地被授权。

　　自我型领导力

　　第二种领导力叫作“自我型领导力”。

　　这种领导力是人自己不断演化出来的一种能力和气质，与上级的任命关系不大。比如我们经常说某个人气场很强，那么这种人往往就容易形成自我型的领导力。作为个体心理成因来分析，它有一个很大的好处，就是自己内心具有这种领导的气质和意识，整个人行动起来也比较协调、统一，在担任领导的时候，具备这种领导力的人往往可以实现更高的效率和更快地融入。