《情商》后又一力作：高情商领导

无论领导者开始着手做什么--不论是制定策略还是动员团队采取行动--他们的成功都依赖于他们怎样去做。即使他们所作的其他每一件事情都非常正确，但如果领导者在将人们的情绪引导向正确的方向这件首要的任务之中失败的话，他们所做的任何事情都不会像它本来可以或者本来应该的那样发展。

• 第1章 高情商领导(1)
• 第1章 高情商领导(2)
• 第1章 高情商领导(3)
• 第1章 高情商领导(4)
• 第1章 高情商领导(5)
• 第1章 高情商领导(6)
• 第1章 高情商领导(7)
• 第2章 激发共鸣的领导(1)
• 第2章 激发共鸣的领导(2)
• 第2章 激发共鸣的领导(3)
• 第2章 激发共鸣的领导(4)
• 第2章 激发共鸣的领导(5)
• 第2章 激发共鸣的领导(6)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(1)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(2)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(3)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(4)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(5)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(6)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(7)
• 第3章 领导的神经解剖学原理(8)
• 第4章 领导技能(1)
• 第4章 领导技能(2)
• 第4章 领导技能(3)
• 第5章 不和谐的风格：要小心应用(1)
• 第5章 不和谐的风格：要小心应用(2)

对缺点与不足的强调常常会唤醒右侧额叶前部的皮层——也就是忧虑和自卫的感觉。一旦自卫被唤醒，它通常会起到消极的作用，而不是激励的作用，并因此打断甚至停止自我指导的学习，从而彻底消灭改变的可能性。

• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(1)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(2)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(3)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(4)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(5)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(6)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(7)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(8)
• 第6章 成为一位创造共鸣的领导者(9)
• 第7章 改变的动机(1)
• 第7章 改变的动机(2)
• 第7章 改变的动机(3)
• 第7章 改变的动机(4)
• 第7章 改变的动机(5)
• 第7章 改变的动机(6)
• 第7章 改变的动机(7)
• 第7章 改变的动机(8)
• 第7章 改变的动机(9)
• 第7章 改变的动机(10)
• 第8章 变形：持续的领导力改变(1)
• 第8章 变形：持续的领导力改变(2)
• 第8章 变形：持续的领导力改变(3)

领导者通过认真听取集体之中真正发生的情况来帮助开始那个过程。那不仅意味着观察团队成员正在做什么事、说什么话，而且也意味着理解他们的感觉。然后，一旦领导者帮助团队发现了它的不利于提高生产力的规则，那么集体就能够一起努力找出做事情的新方法。

• 第9章 团队的情感现实(1)
• 第9章 团队的情感现实(2)
• 第9章 团队的情感现实(3)
• 第9章 团队的情感现实(4)
• 第9章 团队的情感现实(5)
• 第9章 团队的情感现实(6)
• 第9章 团队的情感现实(7)
• 第9章 团队的情感现实(8)
• 第10章 现实和理想远景(1)
• 第10章 现实和理想远景(2)
• 第10章 现实和理想远景(3)
• 第10章 现实和理想远景(4)
• 第10章 现实和理想远景(5)
• 第10章 现实和理想远景(6)
• 第10章 现实和理想远景(7)
• 第10章 现实和理想远景(8)
• 第10章 现实和理想远景(9)
• 第10章 现实和理想远景(10)
• 第10章 现实和理想远景(11)
• 第11章 创造可以持续的改变(1)
• 第11章 创造可以持续的改变(2)
• 第11章 创造可以持续的改变(3)
• 第11章 创造可以持续的改变(4)