理念的践行者:蓝血企业
2006年该书第一版出版以后，拙作引起了较大的反响，赞誉者有之，批评者有之。有些人把本书与《蓝海战略》一书比较，认为我们应该少一些蓝血思维，多一些蓝海思维。对此，笔者认为这是对本书主题的误解。这是一切战略的基础，因为虽然战略对于一个企业至关重要，但无论何种战略都需要靠坚强的组织来完成。实际上并不仅仅如此，本书认为纪律只是信念的保证，没有信念的纪律只会制约企业的持续发展。
2006年该书第一版出版以后，拙作引起了较大的反响，赞誉者有之，批评者有之。有些人把本书与《蓝海战略》一书比较，认为我们应该少一些蓝血思维，多一些蓝海思维。对此，笔者认为这是对本书主题的误解。这是一切战略的基础，因为虽然战略对于一个企业至关重要，但无论何种战略都需要靠坚强的组织来完成。实际上并不仅仅如此，本书认为纪律只是信念的保证，没有信念的纪律只会制约企业的持续发展。
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前言目录
本书作者非常感谢来自各方面的意见、建议与批评，这是该书再版之时修订的主要依据。根据读者的建议，修订版重整了全书的结构，减少了一些过于理论性的内容，增加了更多的案例和细节以便使本书更具操作性。
第一章 伟大企业家的三个群落
伟大企业的创始人或者最重要的领导者基本上都可以归于以下三类：蓝血企业家、教父企业家与技术企业家。蓝血企业家指有过军队经历者，教父企业家指有虔诚的宗教信仰者，而技术企业家指某一重要产品的发明者、创新者。在我们考察的多种企业家排名与排序中，这三种企业家总是占据了绝大多数位置，几乎达到三分秋色的程度。
第二章 执行型领导的气质
科特教授在研究企业家的性格时，总结出性格与个人经历的关系，发现伟大的领导一般在年轻的时候都曾遇到过挑战，而军队的经历就是一种给人以多方面训练的挑战。无论是宗教中的精神练习、中国军队中艰苦的队列训练、日本早期军队清晨擦洗马匹的训练还是美国西点军校的兽营训练都是在锤炼一个人在严格束缚之下的坚韧与意志。参加过军事演习或者战争的人们通常能够更加深刻地认识到一个普通人身上所蕴涵的巨大的潜在能量以及潜力被激发的群体的震世骇俗的威力。这就是心灵的力量。
第三章 信念与纪律
执行的问题不仅仅是执行本身，正如猎豹有强大的奔跑能力，不仅仅是由于其运动系统一样——尽管这一工作由运动系统来完成，猎豹的奔跑是一个完整的系统的合力，包括神经系统、循环系统、消化系统等等方面的完美的结合。其中每个方面都是重要的，缺一不可的。但是，居主导地位的是它的神经系统。执行的要素：战略、流程、人员。三者的结合就是执行。而执行的基础就是企业的文化、企业的精神，也就是柳传志所说的，怎样让士兵爱打仗。信念要有深刻的内涵，要深深扎根于现实、扎根于民族文化、民族信仰。信念没有深刻的内涵，不能直指人心，仅仅诉诸于爱国主义等，那么企业发展到一定程度就会失去精神动力。
第四章 蓝血文化是怎么变坏的
没有绝对好的企业文化，只有不断进步的企业文化；没有绝对坏的企业文化，只有不断蜕化的企业文化。企业文化本身就是自身经验的提纯，应该是好的，当然也不排除生硬模仿以及经验中的偏执成分。但是企业文化总有偏执的成分，否则就不能成为富有特色、有独特竞争力的文化。即便是有些偏执的文化，只要引领适当，完全可能走向一个让企业永续发展的价值体系。但是，最可怕的事情是企业经营中文化的异化。文化为利益和制度所俘虏，失去了其核心价值，徒剩文化的躯壳，成为虚假的、走向反动的文化。
第五章 常青文化：斯巴达与雅典
企业家王石在参观美国西点军校后说，西点军校的文化是斯巴达加雅典，前者代表秩序、后者代表欢乐精神。和我们想象的一样，西点的规章制度是严密而严格的，学员只能服从，否则就会受到无情的惩罚。但这样严肃的地方竟然为周六的学员约会提供方便。我们考察蓝血企业时发现，但凡企业内部文化过于强硬、人性化不足、家长余风严重、过分强调一致性、管理处于封闭或半封闭状态的企业，在发展过程中总要遇到许多重大的困扰和挫折，比如杜邦、华为、联想。
第六章 蓝血惠普的常青文化
管理变革，什么情况下才进行？不是等企业出了问题才实施，也不是仅仅限于扭亏为盈的短期行为，而是通过管理变革，使企业能对千变万化的外部环境做出快速反应，确保企业能在激烈的竞争中保持优势。对企业而言，任何转型和变革从本质上来讲都是一种文化变革。通常，企业实行管理变革基本上出于以下三种情况：一是问题丛生的企业，除了进行再造之外，别无选择，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业，如创建至今从来没有亏损过的惠普公司。三是虽然事业处于发展高峰，但雄心勃勃的管理层并不安于现状，仍然希望做得更好更大的企业，如通用公司。
